| ChangeManagementFührung in Veränderungsprozessen
Dieser Text beschäftigt sich damit, was Führungskräfte tun können, um sich und ihre Mitarbeiter besser in einem sich verändernden Umfeld führen zu können.
Schauen wir uns diesen Einleitungssatz genauer an:
Dieser Text beschäftigt sich damit, was…
Es geht um meine Erfahrungen, die ich als Führungskraft, Berater, Coach, Trainer, Leser und Mensch gesammelt habe.
Führungskräfte…
Gemeint sind Führungskräfte aller Hierarchieebenen. Meine Erfahrungen beziehen sich schwerpunktmäßig auf Führungskräfte in Banken, Unternehmen der Informationsindustrie und Medienunternehmen. In der Medienindustrie war ich selber sehr lange als Personalleiter tätig.
tun können…
Es geht mir um einen pragmatischen Ansatz.
sich und ihre Mitarbeiter…
Sowohl der Führende selbst als auch seine Mitarbeiter sind von Veränderungen persönlich betroffen. Das hat Konsequenzen auf das Verhalten des Führenden in seiner Funktion als Führungskraft und auf die Mitarbeiter. Hier hilft eine systemische Betrachtung, die diese Wechselwirkungen berücksichtigt.
besser...
Ein relativer Ausdruck. Schon den persönlichen Druck zu sehen und etwas steuern zu können, ist ein Erfolg. Natürlich geht es aber auch um eine höhere ökonomische Effizienz für das Unternehmen und um mehr Identifikation und Zufriedenheit der Mitarbeiter.
in einem sich verändernden Umfeld…
Die Veränderungen im Unternehmen korrespondieren mit dem Wandel im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld. Die Konzentration liegt hier auf dem Unternehmen, andere Einflüsse müssen aber gesehen und berücksichtigt werden.
führen zu können…
Führung ist eine Kunst, die man lernen kann, wenn man einige persönlichen Voraussetzungen mitbringt. Wirkliches Führen lernt man aber erst durch Führen, durch persönliches Handeln und Ausprobieren.
Es geht insgesamt um die Steuerung von Wandel, Veränderungen, Veränderungsprozessen. Im Englischen wird dieses „Management of Change„ oder auch „Change Management“ genannt.
Dazu setzen wir uns mit folgen Fragen auseinander:
Warum sind Veränderungen notwendig? Welche Veränderungs-Trends erleben wir? Wie stark bin ich von Veränderungen betroffen? Wie verlaufen Veränderungsprozesse? Warum brauchen Unternehmen den Wandel? Was sind die Anforderungen an Führungskräfte
1. Warum sind Veränderungen notwendig?
Veränderungen erscheinen manchmal als etwas Außergewöhnlichen, nicht Normales. Tatsächlich ist die Veränderung das Gewöhnliche, Nichtveränderung, also Stabilität, das Ungewöhnliche.
Wir sind Teil der Natur. Alles, aber auch alles in der Natur, vom Gänseblümchen bis zum Mount Everest, vom Einzeller bis zu den Säugetieren – es ändert sich fortwährend. Das Leben ist nicht statisch – das Leben ist der Veränderungsprozess schlechthin. Die Zeit von der Geburt bis zum Tod durchleben wir in einem einzigen Wandel. Augenblicke festhalten können wir allenfalls in unseren Gedanken.
Wir leben also in einer sich verändernden Welt und das ist normal und auch nicht neu. Neu ist, dass sie sich heute immer stärker exponentiell verändert. Das scheinen wir nur schwer zu verkraften. Schon Kleinigkeiten nehmen wir sehr bewusst war. Tragen Sie doch nur einmal Ihre Armbanduhr für einige Tage am anderen Arm! Albern? Tun Sie es mal! Tauschen Sie mit Ihrem Lebenspartner die Bettseite! Wie kommen Sie jeweils mit der Umstellung von Winterzeit auf Sommerzeit zurecht? Denken Sie an Ihren letzten Arbeitgeberwechsel, einen Umzug, das Klima in südlichen Ländern etc.
Veränderungen fallen uns nicht so leicht, wie wir es gerne hätten. Warum sind Veränderungen trotzdem notwendig? Die Antwort ist einfach, banal und trotzdem richtig:
„Weil sie natürlich sind!“ Jede Existenz wir auf Dauer nur durch den Wandel gesichert. Nur Lebewesen, die sich mit sich verändernden Lebensumständen auch verändern, haben überlebt. Systeme, die keine Veränderungen zulassen wollen, verändern sich irgendwann doch und dann meistens sehr drastisch.
Überlegen Sie, welche Strategien Sie für sich entwickelt haben, um Veränderungen zu verhindern. Waren Sie erfolgreich? Wirklich?
Der Wandel allerdings kein Selbstwert, der grundsätzlich in jeder Form richtig ist. Wandel macht nur dann Sinn, wenn er das Überleben sichert oder auch das Leben interessanter macht. Das gilt für uns als Menschen und die Unternehmen, für die wir arbeiten.
2. Welche Veränderungstrends erleben wir?
Schon vor über 20 Jahren hat Fritjof Capra in seinem Buch „Wendezeit“ die die Veränderungen des ausgehenden 20. Jahrhunderts beschrieben. Damals ein Bestseller. Ebenfalls ein Bestseller wurden die „Megatrends“ von John Naisbitt. Es ist interessant, diese Thesen heute noch einmal anzuschauen und zu überlegen, ob sie denn nun zutreffen oder ob neue dazu gekommen sind:
Wir entwickeln uns von der Industrie- zur Informationsgesellschaft.
Dieser Trend ist offensichtlich.
Je höher der Technologieeinfluss ist, desto höher das Kontaktbedürfnis.
Wenn man das Web einbezieht, wird das sehr deutlich.
Wir entwickeln und von der jeweiligen Nationalökonomie zu weltwirtschaftlichen Beziehungen.
Man denke nur an die EU-Erweiterung und an Fernost.
Wir tendieren von kurzfristigen zu langfristigen Beziehungen und Betrachtungsweisen.
Bei Aktiengesellschaften ist dieser Trend in den letzten Jahren durch die kurzfristige Share-HolderOrientierung nicht unbedingt zu beobachten gewesen; vielleicht führt die Bankenkrise hier zu einem Umdenken.
Wir bewegen uns von der Zentralisation zur Dezentralisation.
manche Unternehmen zentralisieren schon wieder.
Von der institutionalisierten Amtshilfe zur Selbsthilfe.
z.B. in der Altersversorgung und Krankenversicherung.
Neben der repräsentativen wird die partizipative Demokratie immer wichtiger.
Volksentscheide werden immer häufiger initiiert.
Von Hierarchien zu Verbundenheit und Verflechtung.
Die Vernetzung über das Web nimmt immer mehr zu.
Allerdings existieren nach wie vor Hierarchien.
Die Entwicklung verlagert sich von Norden nach Süden.
Hier kann man eher feststellen: von West nach Ost.
Vom Entweder/Oder zur multiplen Option.
Das ist typisch für unsere vernetzten Strukturen.
Ich würde diese Trends noch durch folgende Trends aus meiner Führungs- und Beratungserfahrung im Wirtschaftsbereich ergänzen:
Im Bereich der Großunternehmen schreitet eine Fusionswelle voran, die dadurch entsteht, dass im internationalen Wettbewerb der Großindustrien wohl eine bestimmte Größe notwendig ist, auch um Übernahmen zu vermeiden. Personalabbau begleitet in der Regel diese Fusionen.
Parallel behaupten sich gerade mittelständische Unternehmen auch im internationalen Wettbewerb, die sich durch hohe Qualität und Zuverlässigkeit auszeichnen.
Die Mitarbeiterstruktur der Unternehmen ändert sich: auf der einen Seite die junge Generation, die durch das Internet geprägt ist und bewusst/unbewusst die Kommunikationswelt des Net auf ihr Leben überträgt. Auf der anderen Seite die demografisch älter werdende Gesellschaft, wodurch auf Dauer der Anteil der älteren Mitarbeit in Unternehmen steigen wird.
Diese Trends stellen Rahmenbedingungen für die Veränderungsprozesse dar, die wir sowohl in unserem Privatleben als auch in unserem Berufsleben durchleben. Überlegen Sie, welche dieser Trends auf ihr Umfeld, sowohl privat als auch beruflich, zutreffen. Erleben Sie weitere, die hier nicht genannt sind
3. Wie stark bin ich von Veränderungen betroffen?
Für denjenigen, der andere durch Veränderungsprozesse führen will, ist es hilfreich, sich darüber im Klaren zu sein, wie er selbst mit Veränderungen umgeht. Beantworten Sie die folgenden Fragen für sich selbst:
Wie gestalte ich mein Leben? - privat und beruflich -
Stimmt meine Lebensgestaltung im privaten und beruflichen Bereich überein?
Wenn ja, wie äußert sich das?
Wie wirkt sich das auf mein Leben aus?
Wenn nein, wie äußert sich das?
Aus welchen Gründen ist dass so?
Was habe ich davon?
Die Gegenüberstellung des privaten und beruflichen Bereichs kann helfen, aus dem jeweils anderen Bereich zu lernen. Wenn wir nicht krank werden wollen, sollten wir überall derselbe authentische Mensch sein.
Das ist leichter geschrieben, als manchmal gelebt. Weil wir nicht immer, bzw. meistens, nicht frei sind, unser Umfeld zu gestalten. Wir sind eingebunden in Familie und ein berufliches Umfeld und vor allem im Beruf sind unsere Gestaltungsmöglichkeiten begrenzt. Oft müssen wir Veränderungen leben oder als Führungskräfte durchsetzen, von denen wir nicht wirklich überzeugt sind. Aber erst die Auseinandersetzung mit dem Wandel kann dazu führen, dass wir wirklich eine klare Sicht auf die Dinge bekommen. Meisten sind wir erst dann in der Lage, zu entscheiden, ob wir den Weg - z.B. eines Unternehmens - weiter mitgehen wollen.
4. Wie verlaufen Veränderungsprozesse und wie kann ich sie gestalten?
Veränderungsprozesse haben einerseits einen dynamischen Eigenverlauf, andererseits wollen wir den Verlauf von Veränderungs-prozessen zu gestalten. Dabei kann man manchmal folgendes beobachten:
Veränderungen werden mit Aktionismus angegangen:
„Hauptsache ist das Handeln!“ Ein Problem wird deutlich und man ist sofort bei der vermeintlichen Lösung. Dabei wäre es vernünftig, wenn jeder Erwachsene und jede erwachsene Organisation zuerst einen Überlegungsprozess beginnt.
Für den Wandel werden zahlreiche äußerst kreative Ideen geboren.
Dann hapert es aber an der vernünftigen Implementierung. Bevor eine Idee umgesetzt wird, ist schon eine neue da und verhindert die Umsetzung der ersten. Und so fort.
Es ist sinnvoll, bei der Gestaltung von Veränderungen die Eigendynamik und Bedingungen des Wandels zu berücksichtigen, ja geradezu zu gestalten.
Typisierter optimaler Ablauf eines Veränderungsprozesses
1. Phase: Idee und Vorbereitung
Die Idee zu einer Veränderung wird aufgenommen und daraus eine Strategie entwickelt. Beteiligte sind die Geschäftsleitung oder ein anderes Entscheidungsgremium und ein Prozessmanager.
Beispiele für Auslöser von Ideen zum Wandel:
- Die Marktsituation ändert sich.
- neue Geschäftsfelder werden erschlossen.
- der Kostendruck wird stärker.
- es muss mehr Risikovorsorge erfolgen.
- neue Manager mit neuen Ideen beginnen.
- eine Fusion kündigt sich an.
- …
2. Phase: Konzept und Planung
In dieser Phase wird ein Veränderungskonzept erarbeitet, dass die Entscheidungsgrundlage für den endgültigen formalen Start des Veränderungsprozesses ist. Alle beteiligten Organisations- schnittstellen werden definiert und in den weiteren Prozess ein-gebunden. Erst wenn genau feststeht, was durch den Wandel erreicht werden soll, erfolgt der formelle Start des Veränderungsprojekts. Ab jetzt werden alle betroffenen Mitarbeiter über das Vorhaben intensiv informiert.
3. Phase Entwurf und Vorgehensweise
Jetzt wird ein Funktionsmodell des gewünschten Ergebnisses des Veränderungsprozesses definiert. Der Betriebsrat wird entsprechend dem Betriebsverfassungsgesetz eingebunden. Je nach Art der Veränderung hat er entweder ein Beratungs- oder Mit-bestimmungsrecht.
4. Phase Einführungsplan
Ein Einführungsplan wird erarbeitet, der entsprechend der Struktur des Unternehmens und der betroffenen Bereiche mehrere Unterpläne enthalten kann. Alle Aktivitäten zur Umsetzung der Änderung werden beschrieben und beschlossen. In dieser Phase wird allen Betroffenen deutlich, dass der Veränderungsprozess ernst gemeint ist und tatsächlich stattfinden wird. Unsicherheit, Ängste und Widerstände können entstehen. Führungskräfte sollten zuhören, Vorstellungen aufnehmen und an den Prozessmanager weitergeben. Es ist ein Zeichen von Stärke, Anregungen der Mitarbeiter, die schließlich den Problemen häufig nahe stehen, aufzunehmen. Auch Widerstände sollten ernst genommen werden und die Vorgesetzten sollten sich bemühen, die dahinter stehenden Ängste zu erkennen und für diese Lösungen zu finden. Das kann durch Gespräche, Schulungen, Aufklären, Zuhören geschehen. Auch über negative Auswirkungen des Wandels sollte offen und nicht verschleiernd geredet werden. Die Mitarbeiter haben ein feines Gespür für die Wahrheit.
5. Phase Einführung
Die Veränderung wird entsprechend Entwurf, Vorgehensweise und Einführungsplan durchgeführt. Nachdem das Ausmaß der Veränderung sichtbar und spürbar wird und die Einsicht in die Unabwendbarkeit des Wandels um sich greift, gehen Produktivität und Motivation deutlich zurück. Eine Mischung aus Frustration und Zweifel über das eigene Bewältigen der neuen Aufgaben verstärkt diese Entwicklung. In dieser Phase ist es von besonderer Bedeutung, dass das mittlere Management von der Veränderungsnotwendigkeit überzeugt ist und mitzieht. Sie sind die Ansprechpartner für die Mitarbeiter, begleiten sie, geben Hilfestellung, organisieren Schulungen und Coaching; sie stärken das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter.
6. Phase Abschluss
Schließlich wird die - wenn der Prozess wie bisher beschrieben wurde - die Realität doch akzeptiert. Die Betroffenen haben sich auf die neue Situation eingestellt und erfüllen die neuen Anforderungen. Schulungen wurden durchgeführt und Motivation und Kompetenz steigen. Wenn die Änderung an sich sinnvoll war und die meisten das auch so sehen, werden die Motivation und damit die Produktivität steigen und insgesamt wird ein höheres, besseres Niveau erreicht.
7. Phase Erfolgskontrolle
Das Unternehmen hat seine Produktivität durch den vollzogenen Wandel steigern können. Nach einem in der Planung definiertem Zeitraum nimmt der Prozessmanager seine Tätigkeit noch einmal auf und Erfolgskontrollen werden durchgeführt. Diese Erkenntnisse sind wichtig für die Entwicklung und Implementierung künftiger Veränderungsprozesse.
5. Warum brauchen Unternehmen den Wandel?
Klassische Erfolgsfaktoren einer Unternehmung sind:
am Markt nachgefragte Produkte fachlich versierte Mitarbeiter eine ausreichende Kapitalausstattung eine funktionierende Administration Entwickeln und Einbringen von Innovationen
Ohne die Faktoren 1. bis 4. entsteht überhaupt kein erfolgreiches Unternehmen. Jedes Unternehmen entsteht aufgrund einer Idee, einer Erfindung, dem Erkennen einer Chance, die ein „Unternehmer“ in die Hand nimmt. Wenn es aber bei diesen vier Faktoren bleibt, wird das Unternehmen irgendwann nicht mehr existieren.
Wenn das Unternehmen dauerhaft erfolgreich sein soll, müssen Innovationen es immer wieder neu im Markt positionieren. An einigen Merkmalen kann man erkennen, ob eine Organisation innovations-freundlich ist.
Merkmale von Innovationsfreundlichkeit:
• Hoher Stellenwert der Innovation im gelebten Wertesystem
• Toleranz gegenüber Fehlschlägen - Klima für Experimente
• Hohe Investitionen in die Aus- und Fortbildung
• Ein offenes Informationssystem
• Hierarchieübergreifende Kommunikation
• Flexible Disposition von Personal-, Sach-, Finanzressourcen
• Eher dezentralisierte Organisationsstruktur - flache Hierarchien
• Offenheit für fachübergreifende Teambildung und Querinformation
6. Was sind die Anforderungen an Führungskräfte?
Seit einigen Jahren werden in manchen Unternehmen Veränderungs-prozesse von der Unternehmensspitze ohne umfassende Beteiligung der Mitarbeiter geplant. Dieses „Business-Reengineering“ wurde und wird vor allem durch so genannte „harte“ Restrukturierungsberater forciert. Basierend auf einem Arbeitgeberarbeitsmarkt hatte und hat diese Vorgehensweise zumindest äußerlich auch immer wieder Erfolg. Untersuchungen der letzten Zeit haben aber gezeigt, dass dem dauerhaft erfolgreichen Wandel eine ausgewogene Berücksichtigung der sachlich-rationalen und der psychologisch-emotionalen Faktoren zugrunde liegen muss. (Vgl. Vahs/Leiser, 2003, S.104).
Die Mitarbeiter wollen neben ihrem sachlichen Erfolg auch einen emotionalen Erfolg in ihrer beruflichen Tätigkeit erreichen. Nach wie vor hilft die Bedürfnispyramide von Maslow für diese Erkenntnis.
Jeder Mitarbeiter baut sich seine persönliche Bedürfnispyramide von unten nach oben auf. Nachdem er einen Weg für die körperlichen Bedürfnisse gefunden hat, bemüht er sich, diese zu sichern, dann werden für ihn soziale Beziehungen wichtig; auf dieser Basis erarbeitet er sich soziale Anerkennung und manche schaffen es, selbst erfüllt in Privat- und/oder Berufswelt zu leben. Der Wandel gefährdet dieses Bauwerk und eine oder mehrere Stufen die Pyramide bricht zusammen und wird mühsam wieder aufgebaut.
Daraus können wir Anforderungen an Führungskräfte im Wandel als Metapher ableiten:
• Erkennen Sie, wie viele Stufen der Pyramide jeder ihrer Mitarbeiter aufgebaut hat.
• Beschäftigen Sie sich mit jedem einzelnen Mitarbeiter. Jeder ist anders.
• Reißen Sie nicht einfach eine Stufe ab, sondern bauen Sie sie zusammen mit dem Mitarbeiter ab, in dem Sie ihn ehrlich informieren.
• Klären Sie, dass Sie die Steine gemeinsam wieder verwenden und das - ergänzt um neue Steine - ein stabileres Bauwerk entstehen kann.
• Helfen Sie Ihren Mitarbeitern im Veränderungsprozess, ihre Bedürfnispyramide wieder aufzubauen.
• Geben Sie sich und Ihre Mitarbeiter nicht der Illusion hin, sie könnten in entscheidenden Veränderungsprozessen den Abbruch oder Teilabbruch verhindern.
• Eine besondere Lösung ist es, erst eine neue Pyramide neben die alte zu bauen und nach Umzug die alte abzureißen.
Mir scheint entscheidend zu sein, dass Sie als Führungskraft einerseits menschlich, einfühlsam und authentisch sind, andererseits aber Ihre Verantwortung und Rolle als Führungskraft akzeptieren und wahrnehmen. Nicht umsonst heißt es, dass das Gelingen von Veränderungen im Unternehmen wesentlich vom Engagement des mittleren Managements abhängt. Führungskräfte können in ihrem Verantwortungsbereich ein Klima für den Wandel schafften:
• Nehmen Sie die Führungsposition ein!
• Leben Sie vor!
• Akzeptieren Sie Fehler!
• Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, zu bleiben!
• Gewähren Sie Freiräume!
• Hören Sie auf den Rat Ihrer Mitarbeiter!
• Arbeiten Sie miteinander!
• Verstehen Sie Kommunikation als Bring- und Holschuld!
• Gehen Sie auf die Individualität Ihrer Mitarbeiter ein!
• Reden Sie mit Ihren Mitarbeitern!
Neben der inneren Überzeugung, dass dieser Wege der richtige und passend ist, gibt es einige Fähigkeiten, die sich trainieren lassen und die Vertrauen aufbauen
Lernen Sie: zu beobachten
zu fragen
zuzuhören
zu reflektieren
zu abstrahieren
Rückmeldung zu geben
Der beste Lernprozess ist das tun! Radfahren lernt man durch Rad fahren, schwimmen durch schwimmen!
Führungskräfte sind in der Regel in einer Sandwich-Position: Sie haben den Wandel nicht initiiert, sollen ihn aber umsetzen und häufig verfügen sie noch nicht einmal über ausreichende Informationen. Deshalb sollte sich jede Führungskraft die Frage stellen, ob sie die von ihr erwartete Rolle wahrnehmen kann und will. Mit einigen Fragen kann man den Wandel, in den man involviert ist, prüfen:
Gibt es einen wirklichen Verbesserungsanspruch?
- nicht Wandel um des Wandels willen -
Sind die Veränderungen wirklich notwendig?
- wenn ich mein Unternehmen von oben betrachte -
Wird meine eigene Aufgabe gefährdet?
- wie weit geht mein professioneller Anspruch an mich selbst -
Bin ich innerlich bereit, den Wandel zu gestalten?
- muss ich mich nach Alternativen umschauen -
Rainhard Hahn
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